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就巴人这个人口组成，一部分来自鹏飞科技，一部分来自果实研发，还有一批元老⚩🔂♛是楚垣夕找来的，以自由职业者居多，山头和鄙视链都齐了，大公司病几乎是不可避免的。
然而治理大公司病有🖪🕙一个非常🚯简🐈单的妙方，就是不搞kpi。
虽然说山头林立与部门之间的鄙视链是大公🖼🗻司病的两个要素，但都没有kpi来的直接。而kpi制度想要绕开的关键点是扁平化管理。
为什么很多公司把kpi奉为🚯圭臬呢？因为那些🁩公司不搞kpi不行。
一个公司的业绩最终要♿靠项目来体现，可以说项目才是公司的生命力，但项目的载体是项目组，可项目组又是最底层的，向上有层层的部门、事业部、平台、公司、集团等等层级。部门层级太多，没有kpi的话上级甚至不知道下级的下级的下级在干什么，更别说干的怎么样了。
但如果公司是扁平化的，从集团总裁到前线员工中间不超过两级，那事情就简单了，根本不需要用k👟p☱🃍i来量化项目组的成绩。
楚垣夕当然知道这种扁平化管理的困难在哪，但是他致力于打造的公司💡📕就应该是这样的结构，这需要集团总裁巨大的付出，但这种付出也能带来巨大的回报。
如果没有kpi的困扰，山头的问题很容易解决，因为拆散山头很容易，鄙视链也可以🂠🐌⚁融化，因为它本☱🃍来就不应该存在。
大公司病从根本上来说是因为各个基层小单元为🁩求自保而忽视集体利益所致。对于一个员工来说最好的状态是公司非常好，左右都是牛人，我做的也非常好；然而即使我做的非常好，别人不见得是牛人，或者别人也很牛，但是跟我配合的不好，这🀺🁹样项目就出问题了。
出问题的责任是谁的？这可就得说道说道了，首先，肯定不是我的问题，或者我要先摘干净自己的问题。
因此在患有大公司🗗病的公司中工作，第一件事不是考虑公司怎么样或者自己所在的项目怎么样，而是我自己的工作有没有完成好。这种状态很显然会出问题，因为每个人都把自己的工作“完成好”并不等于项目做得好，项目做好了，各个职🖕💚能部门之间配合不好，🜠公司也不见得就能好。
特别是，🎬🔌当出现优先完成自己的工作vs配合别人以确保产品的时候，这个问🞽题☆☲尤为明显。
楚垣夕曾经就遇到过两个打起来的奇葩游戏策划，那是个三国🁭类型的游戏，但数值策划没看过三国，于是往阵地上码了四个吕布。文案策划当时就喷了，而数值策划一脸无辜的说：是你文案策划的需求没说清楚，没有任何需求要求一个阵上不能有四个吕布。
这口锅看起来是属于数值策划的，但他为什么会造出这口锅来呢？因为他需要优先完成自己的工作，至于产品好📣🜮🅣坏，玩家喷不喷，那不是他需要考虑的，统统忽略。
再深究一下的话，这个错误的根源其实在于战斗系统的设定不严谨，如果🍇🅾🌊在设计战斗系统的时候每一关都需要一个boss，那么这个boss♤🐼在这一关这一阵上必定是独一无二的，就不会出现四个吕布的问题了。
一个项目组内都能出现这种问题，需要项目组之间配合，或者跨部门配合的问题☆☲就更多了，很多时候根☱🃍本不是哪个单独的单元出问题，但问题就是🜏🁌出现了。